Procura 027. Indicadores
de Gestión de Procura
...
Antecedentes
Desde que empezamos a estudiar una
especialidad o profesión, poco a poco nos acostumbramos a determinar proporciones
y rangos,
como el rendimiento (la eficiencia) de máquinas, equipos, actividades y
procesos a fin de comparar la efectividad y la eficacia de la transformación (es
decir, la productividad lograda).
Por ejemplo, para los que estudiaron física o alguna
ingeniería, el Rendimiento (la Proporción) de una máquina térmica
(un caldero, una turbina, un motor, etc.) se define como la relación entre el
trabajo producido y la energía disponible (R = W / Q), que expresa qué parte de la energía total disponible se convirtió en energía efectivamente utilizada.
La otra relación técnica aplicable es el concepto de Pérdida (el Rango),
que se refiere a la diferencia entre las dos (P = Q – W).
Para los que estudiaron ciencias sociales o
ciencias económicas, el Rendimiento (la Proporción) de una actividad o
proceso es la relación entre la utilidad (o beneficio) y la inversión o gasto (R = Beneficio Económico / Activo Total), y la Utilidad (el Rango) es la diferencia entre
Ingresos y Gastos (U =
Ventas Totales – Gastos Totales).
Aunque los Indicadores de Gestión no son rendimientos, pérdidas, ni utilidades, entender el concepto de ellos es importante a fin de establecer indicadores adecuados a cada aplicación e interpretarlos adecuadamente.
Lo que No se Puede Medir, No se
Puede Controlar
A pesar de que la frase tiene algunas
referencias anteriores, fue en la TQM
(Total Quality Management o Gestión de
la Calidad Total) que volvió a adquirir notoriedad, cuando la industria
japonesa desarrolló esta estrategia de gestión durante las décadas de 1950 y
1960 (basados en las prácticas de los Círculos
de Calidad promovidas por Edward Deming).
Gracias al éxito de este modelo de gestión
(enfocado en todos los procesos de la empresa y no sólo en los de manufactura o
producción), se reconoció la necesidad de identificar y medir los factores que
afectaban la calidad, estableciendo indicadores.
Por otro lado, ISO 9001:2000 estableció en la Sección 8 (Medición, Análisis y
Mejora) las pautas para el “Seguimiento y medición de los procesos” (8.2.3), el
“Análisis de datos” (8.4) y la “Mejora Continua” (8.5.1); y en la última versión,
ISO 9001:2015 establece en la
Sección 9 (Evaluación del Desempeño) que la Organización debe determinar “qué
necesita seguimiento y medición” (9.1.1), y que “los métodos para analizar los
datos pueden incluir técnicas estadísticas” (9.1.3). Aunque ISO 9001 no usa en
su texto la palabra “Indicadores”, desde sus inicios y hasta hoy, este sistema de
gestión conduce a la identificación y establecimiento de indicadores.
Si bien los conceptos de indicadores
nacieron de los sistemas de gestión de la calidad, su versatilidad para ser
aplicados en otras especialidades y procesos fueron inmediatamente
identificados por administradores y gerentes, y ahora no hay empresa u
organización que no emplee indicadores de gestión para todas sus áreas y
dependencias.
Indicadores de Gestión (KPI o Key
Performance Indicator)
No pretendo hacer de este artículo un
resumen de la información que está disponible en muchos textos y que podemos
encontrar por internet en varios blogs y presentaciones (abajo, ver Referencias,
especialmente la N° 4 de Anibal Mora
García). Ahí podrán encontrar definiciones sobre tipos o clases de indicadores, categorías
de indicadores (de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, etc.), beneficios de los indicadores
(comunicar estrategias y metas, identificar problemas y oportunidades,
diagnosticar problemas, etc.), metodología
para la construcción de indicadores, etc.
De toda esa información, yo sólo quiero
resaltar que los KPI deben ser:
1.
Específicos (Specific). Deben estar bien
definidos, de acuerdo a los objetivos a controlar y mejorar. Deben centrarse en
un único aspecto a evaluar.
2.
Medibles (Measurable). Las características
deben ser cuantificables (en magnitud o frecuencia).
3.
Alcanzables (Achievable). Las acciones que
se tomen, efectivamente puedan afectar el objetivo del indicador.
4.
Entendibles. El KPI debe ser reconocido con
facilidad por aquellos que lo usan.
5.
Vigentes. Debe poder medirse en el tiempo
(diario, semanal, mensual, etc.)
6.
Controlables. El KPI debe estar bajo el
manejo o administración del área u organización a la que está asignado.
Desde la visión gerencial Operativa, los
indicadores son la expresión cuantitativa que relaciona dos o más variables, para evaluar
el comportamiento o desempeño de un Departamento, Empresa u Organización, y que nos muestra
tendencias o desviaciones para tomar acciones preventivas o correctivas.
Desde la visión gerencial de Proyectos (según
PMI), son métricas que identifican el rendimiento de una determinada acción o
estrategia, y que indican el nivel de desempeño respecto de los objetivos
fijados con anterioridad (respecto de la Línea Base del Proyecto).
Lo habitual es que estos indicadores se
agrupen en Cuadros de Mando, para
que la gerencia o los directores puedan ser ágiles en la toma de decisiones.
Entonces, los Indicadores de Gestión (KPI) se pueden preparar para una serie de actividades (KPIs de Seguridad y Salud, de Finanzas, de Tesorería, de Contabilidad, de Proyectos, de Construcción, de Mantenimiento, de Recursos Humanos, de Administración, de Ventas, etc.), pero a continuación, algunos indicadores de Procurement (Procura o Logística).
Indicadores para Administración de Materiales (Materials Management)
a. Rotación de Inventarios de Productos Terminados
(Costo total de los Productos Vendidos / Stock Medio de Productos Terminados)
(Costo total de los Productos Vendidos / Stock Medio de Productos Terminados)
b.
Evolución de la cobertura de Stock.
(Stock Consumido / Stock Total) x 100
(Stock Consumido / Stock Total) x 100
c. Evolución de la demanda
(Previsión de la Demanda – Demanda Real) / Demanda Real x 100
(Previsión de la Demanda – Demanda Real) / Demanda Real x 100
d. Evolución de la obsolescencia
(Unidades Dañadas + Obsoletas + Vencidas) / Unidades Disponibles del Inventario
(Unidades Dañadas + Obsoletas + Vencidas) / Unidades Disponibles del Inventario
e. Duración del inventario
(Valor del Inventario Final por Mes / Ventas Promedio del Mes)
f. Valor económico del inventario
(Costo de los Productos Vendidos del Mes / Valor del Inventario Físico)
(Costo de los Productos Vendidos del Mes / Valor del Inventario Físico)
g. Exactitud de los inventarios
(Valor de las Diferencias / Valor Total del Inventario) x 100
(Valor de las Diferencias / Valor Total del Inventario) x 100
Indicadores para Compras y Contratos
(Purchasing & Contracts)
a. Costo Medio por Pedido (RFQ o RFP)
(Presupuesto del Área de Compras / Cantidad de RFQ)
(Presupuesto del Área de Compras / Cantidad de RFQ)
b. Costo Medio por Orden de Compra (PO) o Contrato
(Presupuesto del Área de Compras / Cantidad de Órdenes de Compra)
(Presupuesto del Área de Compras / Cantidad de Órdenes de Compra)
c. Plazo de Compra 1
Fecha de Emisión de la Orden – Fecha de Recepción de la Requisición Aprobada
Fecha de Emisión de la Orden – Fecha de Recepción de la Requisición Aprobada
d. Plazo de Compra 2
Fecha de Emisión de la RFQ – Fecha de Recepción de la Requisición Aprobada
Fecha de Emisión de la RFQ – Fecha de Recepción de la Requisición Aprobada
e. Errores de Facturación
(Cantidad de facturas con Errores / Cantidad Total de facturas) x 100
(Cantidad de facturas con Errores / Cantidad Total de facturas) x 100
f. Plazo de entrega 1
(Cantidad de PO recibidas en el Plazo Establecido / Cantidad de PO recibidas) x 100
(Cantidad de PO recibidas en el Plazo Establecido / Cantidad de PO recibidas) x 100
g. Tiempo del Ciclo de Pedidos
Media del Tiempo transcurrido desde que un Usuario emite una Requisición Aprobada hasta que Recibe el pedido
Media del Tiempo transcurrido desde que un Usuario emite una Requisición Aprobada hasta que Recibe el pedido
h.
Certificación de Proveedores
Cantidad de Proveedores Certificados por Mes (Trimestre, Semestre o Anual)
Cantidad de Proveedores Certificados por Mes (Trimestre, Semestre o Anual)
i. Volumen de Compras
(Valor Total de Compras / Valor Total de Ventas)
(Valor Total de Compras / Valor Total de Ventas)
Indicadores para Almacén
(Warehousing)
a.
Productividad de Entradas
(Cantidad de Unidades Recibidas / Costo de Mano de Obra del Almacén)
(Cantidad de Unidades Recibidas / Costo de Mano de Obra del Almacén)
b.
Productividad de Salidas
(Cantidad de Unidades Salidas / Costo de Mano de Obra del Almacén)
(Cantidad de Unidades Salidas / Costo de Mano de Obra del Almacén)
c.
Utilización de Espacio 1
(Espacio Utilizado / Espacio Disponible) x 100
(Espacio Utilizado / Espacio Disponible) x 100
d.
Utilización de Espacio 2
(Unidades Procesadas (Producidas) / Espacio Disponible)
(Unidades Procesadas (Producidas) / Espacio Disponible)
e.
Relación de Costos Almacén – Ventas
(Costos de Operación del Almacén / Ingresos por Ventas) x 100
(Costos de Operación del Almacén / Ingresos por Ventas) x 100
f.
Primeras Entradas y Primeras Salidas
(FI-FO).
g.
Costo por unidad almacenada.
Valor del Presupuesto del Almacén / Cantidad de Unidades Almacenadas
Valor del Presupuesto del Almacén / Cantidad de Unidades Almacenadas
h.
Costo de unidad despachada
Valor del Presupuesto del Almacén / Cantidad de Unidades Despachadas
Valor del Presupuesto del Almacén / Cantidad de Unidades Despachadas
i.
Costo por Metro Cuadrado
Costo total Operativo del Almacén / Área Total de Almacenamiento
Costo total Operativo del Almacén / Área Total de Almacenamiento
Indicadores para Tráfico y Logística
(T&L)
a. Costo por kilómetro transportado
Costo Total de Transporte / km Totales Recorridos
Costo Total de Transporte / km Totales Recorridos
b.
Costo de Transporte – Ventas
(Costo Total de Transporte / Total Ventas) x 100
(Costo Total de Transporte / Total Ventas) x 100
c.
Costo Total de Transporte – Compras
(Costo Total de Transporte / Total Compras) x 100
(Costo Total de Transporte / Total Compras) x 100
d.
Utilización de las capacidades.
Costo Total de Transporte (por modo) / Kilogramos Totales Transportados (por modo)
Costo Total de Transporte (por modo) / Kilogramos Totales Transportados (por modo)
e.
Órdenes despachadas a tiempo
Cantidad de Órdenes Despachadas a Tiempo / Cantidad Total de Órdenes
Cantidad de Órdenes Despachadas a Tiempo / Cantidad Total de Órdenes
f.
Tiempos de entrega.
g.
Daño en el transporte o daño de
fábrica.
h.
Costo operativo por conductor
Costo Total del Transporte / Cantidad de Conductores.
Costo Total del Transporte / Cantidad de Conductores.
i.
Tiempo de Tránsito.
Indicadores para Supervisión de
la Calidad del Proveedor
a.
Rechazos a la Recepción
(Cantidad de Recepciones Rechazadas / Cantidad Total de Recepciones) x 100
(Cantidad de Recepciones Rechazadas / Cantidad Total de Recepciones) x 100
b.
No Conformidades a la Recepción
(Cantidad de No Conformidades / Cantidad Total de Recepciones) x 100
(Cantidad de No Conformidades / Cantidad Total de Recepciones) x 100
Indicadores para Procura
(Procurement)
a.
Costos de Procura Versus Ventas
(Costos Totales de Procura / Total de Ventas de la Organización) x 100
(Costos Totales de Procura / Total de Ventas de la Organización) x 100
b.
Costos de Procura versus Utilidad Bruta(Costos Totales de Procura / Utilidad Bruta de la Organización) x 100
Observaciones y Comentarios
1.
Los costos operativos son referencias de administración y gestión, pero generalmente no son indicadores de gestión. Por
ejemplo, para las empresas que contratan el servicio de transporte, el Costo de Transporte por Camión, es la
tarifa del transportista (T&L no puede hacer nada para impactar en su valor);
pero para el Transportista si es un indicador de gestión y él deberá hacer todo
lo posible para reducir ese valor.
2.
Los Indicadores de Gestión no se establecen
y se miden sólo por medir y evidenciar variaciones en el tiempo (semanales,
mensuales, etc.). Si eso ocurre, estamos frente a una Proporción o un Rango,
pero no ante un Indicador. Si la medición permite tomar decisiones de mejora o
de cambio de productividad, ese si es un Indicador de Gestión. Un kpi agrega valor
a la dirección o a la gerencia de la organización.
Referencias
Las referencias y la bibliografía sobre el tema son
variadas y muchas están en internet y en YouTube, pero les recomiendo las siguientes
fuentes:
1.
Wikipedia (enciclopedia libre)
2.
Gestiopolis
Indicadores de Gestión
3.
Ingeniería
Industrial OnLine
Indicadores de Desempeño
4.
Indicadoresde la Gestión Logística
Anibal Mora García
En algún momento, todos en Procura hemos sido solicitados
para proporcionar información que resultó en KPIs, sin importar el rubro de la
empresa o su tamaño o la ubicación.
Espero que se animen a compartir sus anécdotas, inquietudes y comentarios, todos los amigos y colegas de DRP, Bechtel, Fluor, SNC Lavalin, Jacobs, Ausenco, Amec FW, GMI, Milpo, Antamina, MMG, Lumina, Termodinámica, Antapaccay, Volcan, Ransa, Triton Transport, Buenaventura, El Brocal, MARSA, Chinalco, Nyrstar, etc.; así como Eduardo Velásquez, Hernán Dulanto, Víctor Alvarado y Enrique Sáenz.
Espero que se animen a compartir sus anécdotas, inquietudes y comentarios, todos los amigos y colegas de DRP, Bechtel, Fluor, SNC Lavalin, Jacobs, Ausenco, Amec FW, GMI, Milpo, Antamina, MMG, Lumina, Termodinámica, Antapaccay, Volcan, Ransa, Triton Transport, Buenaventura, El Brocal, MARSA, Chinalco, Nyrstar, etc.; así como Eduardo Velásquez, Hernán Dulanto, Víctor Alvarado y Enrique Sáenz.
Un saludo a todos!!!
Juan Andrés Valdivia Jáuregui
Juan Andrés Valdivia Jáuregui
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